雷军手机屏保上热搜:为什么说管理者「能不管的事就一定不管」?

时间 2020-01-03 14:40

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前不久,雷军又一次登上了热搜榜,不过不是因为小米推出了什么新产品,而是因为他的手机屏保——上面只写了一句话“能不管的事情,一定不管!”

 

 

为什么会选择这10个字当作自己的屏保呢?为什么不是:“把事情管好”呢?

 

因为不仅仅是雷军,几乎每个成功企业的领导者都是管事情的高手,但随着企业规模的扩大和管理层级的增加,产生了新问题:

 

下属能决策的事,也向上传递等领导决策;

下属缺乏工作创新的能力,等着领导指令;

下属缺乏思考能力,对问题视若无睹;

下属对自己所能负责的边界不清晰,工作推进迟缓;

领导陷入细节,变成最忙的人,没有精力去做有关整体的工作;

上下级之间形成潜在矛盾:上级责怪下属不力,下属埋怨上级不给机会… …

 

这些问题的根源就在于领导太能干,以致于把不该干的事情都干了。

 

能不管的事就不管,这看起来简单,其实却是对管理能力的高要求:

 

什么是领导要管的事?

什么事领导可以不管?不管,是指什么?

 

这是管理的边界,而且随着组织规模及团队能力的变化,也是动态变化的。

 

那么,作为领导该管什么,不该管什么?应该如何管?带着这个问题,常识君特别邀请到了著名管理顾问胡浩老师为大家答疑解惑。以下,Enjoy:
 

作者:胡浩

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi

 

 

 

01

 

作为领导,该管什么?

 

多数“能干”的领导,缺乏对自己提问:应该管什么。在他们的潜意识里,但凡自己职权范围内的事情,都是自己要管的,却忽略了自己坐在领导的职位上,应该做什么?

 

我们来回顾关于“管理”的定义:组织中的领导者,通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使团队与自己一起实现目标一种过程活动。

 

但那些“什么都管”的领导者,往往没有去做“计划、组织、指挥、协调、控制”这些该干的事,却跑去和下属抢活干,而且还觉得特别有成就感,自己特别能干,殊不知却伤害了团队积极性,也压制了下属的成长。

 

老胡遇到过一位很有意思的领导者,他是退伍军人,在一家国企负责了很多年业务工作后,调派到外地一家做基建业务的二级企业担任董事长。

 

谈话时,他提及副总、总工都是非常专业的人,自己相比他们可以说什么都不懂,但现在整体工作都有了很大提高,并且得到集团表彰。

 

老胡问他有什么诀窍?他带着老胡去参观几位副总和总工的办公室,指着办公桌椅和茶具等配套,说:

 

“我给自己定义的角色就是一个后勤总管,他们都比我专业,我要做的就是让他们能舒舒服服地工作,这些东西都是我亲自去挑的。他们也是刚从外地调过来,尽快有个舒心的工作环境是最重要的,其他的就放手让他们去干,我把握方向和原则就好。”

 

这个场景是在2011年发生的,整整8年过去了,这位自诩后勤总管的董事长所说的话,一直在我记忆中很清楚,后来事实证明他的管理是有效的,班子成员非常团结,公司表现在集团内也位居前茅。

 

他是一位聪明的领导者,能够根据情况来界定自己该干什么,且有什么作用。

 

我们用下面这5个问题的思考,来帮助领导者们避免陷入“什么都管”的状况:

 

干什么?——目标是什么?任务有哪些?

 

谁来干?——责任谁来负?谁可以更好地负责?

 

怎么干?——有哪些思路、方法、程序能够保障事情干好?

 

干到什么程度?——怎么衡量工作的完成情况?什么叫做好的结果?

 

如何保证意愿?——有哪些激励制度能让人有积极性?

 

一旦开始思考这些问题,就是开始关注组织效能,而非个人能力,回答这些问题就是领导者应该做的事。

 

当然,在小微企业中,很多领导者凡事都要亲力亲为,甚至身兼多职,在这个阶段是合理的,也是必须的,而当他们成长到较大规模时,就需要同样考虑“该管什么”的问题,从依靠个人能力展现,过渡到依靠发挥组织效能。

 

 

02

 

合理授权的好处

 

雷军手机里的那句“能不管的事就不管”,就是把领导者个人靠后,追求组织效能的方式。提升组织效能,其实就是一句话:让各层级人员做自己该做的事,将团队的能力发挥到对应的职能上去,整合起来完成组织目标。

 

领导者应该尊重组织结构,它是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这个网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来。

 

不懂得授权的领导者,从来都不会感受到团队带来的惊喜。

 

在一家120人的民营企业里,每年都会举行年度晚会,老板总是吐槽浪费了不少工作时间,晚会效果却达不到自己的要求,诸如节目不精彩、颁奖环节不刺激等等,可他却忘了每个节目都是要求提交上来自己过目的,甚至连一些服装他都要自己看一看。又一次要准备晚会了,管理层说服了老板,放权给年轻人们去做。

 

员工们成立了筹备小组,所有的人都前所未有地积极行动起来,甚至在租赁服装时,为了多方比价,为了能便宜一两千块钱,服装小组骑着共享单车跑了十多公里去挑选。节目组为了策划出精彩的节目,利用下班时间进行讨论,经常晚上一两点才回家,但第二天仍然精神抖擞地来上班工作。

 

这样的场景,在每一个参与年会的成员身上都不断出现着。

 

当正式晚会时,这位“爱操心”的老板自嘲带着忐忑的心坐在了观众席,结束后他眼角湿润了,没有想到这些员工是如此的可爱,他之前还担心员工们的节目只知道娱乐不懂得弘扬公司文化,担心员工们预算滥用,事实上却看到了90后是如何热爱公司热爱工作,如何用最低的成本来得到最好的展示效果。

 

晚会非常完美,这位老板也开始反思,什么都管的时候,只有吐槽,放手不管的时候,却充满惊喜。

 

工作上也是如此,合理授权,是让组织结构发挥作用的有效方法,这对于员工、和领导者都有好处:

 

1.委派对员工的好处

 

有些领导者不重视委派工作,认为只是一个工作风格的问题,其实委派工作是一项最基础、最基本的管理工作,与领导者风格没有关系。委派对员工的好处主要体现在以下几个方面:

 

委派能够让员工得到更多的锻炼机会,激发他们的工作热情;

 

委派能够让员工独立承担职责,行使某一项职权,让他们能够体会到工作的乐趣和自身的价值;

 

委派还能够让员工的潜能得到开发,使员工对自己的职业发展更有信心。

 

2.委派对领导者的好处

 

委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作,大家各司其职,合理分工,相互协作,共同完成组织的目标。组织目标的实现,不是单靠哪一个员工和领导者完成的,而是要靠所有的人。

 

委派可以使领导者从繁琐的日常事务中脱离出来,提高自己的工作效率;

 

委派可以避免出现部门的大部分工作都压在领导者身上的现象,能使领导者工作起来更轻松;

 

委派还能够使领导者看到下属实际的工作能力,以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等,增进对下属的了解。

 

 

03

 

为什么知道委派有好处,却不做?

 

在工作过程中,很多领导不舍得授权,不愿去委派工作,因为他们心中存在误区,主要表现在以下几个方面:

 

1.领导者全能的谬论

 

很多领导者已经被“逼”成了全能选手,他们无所不能,无论是业务,还是生产,或者人力、财务等等,领导者们似乎都懂,事实上这是一种谬论。在全能的潜意识下,领导者会高度介入下属的工作,从而让下属无所适从。

 

老胡见过这样一个企业,规模已经不小了,总经理是一个非常强势和有细节极致要求的人。他们公司有一个接待用的咖啡厅,坐下来之后,总经理就开始自豪地介绍:

 

这个椅子是什么风格的,从哪里买的;

这个吊灯又有什么特点,自己挑选了很久;

咖啡豆是从哪里选的?

服务人员的服装又是自己都么辛苦定制的… … 

 

键的一句:如果交给其他人,这个咖啡厅一定没这个感觉。

 

的确,咖啡厅装修得很高档,让人很舒服,但老胡却观察到她身边其他下属的黯然神情。

 

在这样“全能型”的老板管理下,她会在潜意识里认为整个公司业绩都是自己带来的,其他人都是低价值,整个团队即使业绩在不断攀升,但工作氛围、人员积极性等都是极为低下的。

 

2.对员工缺乏信心

 

这是最常见的一种原因,领导们喊着:“他们做还不如我自己做呢,不然又得擦屁股,还更费劲。”

 

的确,领导者们在某些工作上的确会很优秀,毕竟他们拥有技能和经验,但让现在还不如自己的员工们能够把事情做好,恰恰是领导者应该做的工作。

 

3.给出的是命令式的答案

 

这是对于委派最大的误解,很多领导说起委派时,一脸的坦然:“我当然委派了,这些工作都是安排下属们去做的。”但他们忽略了下属们的成长,尤其是已经承担经理、总监等职位的人,再用给命令式的答案来安排工作,不叫委派。

 

委派,是要让接受任务的人能负责,这个负责包括了思考和执行,没有思考的委派只能叫按照既定的要求来办事,长此以往,下属就变成了没有主动思考能力的管理者。

 

 

04
 

委派,并不是彻底放手

 

在一家企业调研时,我们谈到了委派这个话题。

 

从高管那里得知,他们都特别重视委派,充分交给下属去做,他们更关注结果。

 

但访谈中基层的时候,他们并没有提到委派这个词,他们更多的用“命令”,甚至是“甩”来形容被委任的工作。业务部门的多数人员觉得自己就是帮领导的功劳簿里添内容的人,而领导就负责躺在功劳簿上就好了。

 

为什么出现了截然不同的认知?为什么交给员工的工作,上级不插手,下属也产生了不满情绪呢?

 

虽然说是“能不管的事情就不管”,但并非彻底不管,而是信任下属,帮助下属,支持下属,让他们发挥自己的意愿去做事。

 

管理者对于“能不管的事情”,应该注意以下技巧,让你的“不管”变得有效:

 

1.有明确的工作委派计划

 

这是指对所要分配工作已经制定好了一个完善的计划,包括以下几个方面内容:

 

工作目标到底是什么;

最终成果及重要过程成果所需要遵守的期限;

对于工作成果可以进行衡量的标准;

委派赋予的权力、资源的大小。

 

2.跟进下属的工作进展情况

 

委派出去后并非毫不关注,应该要像放风筝一样,需要根据风向来调整线的松紧,需要控制高度等等,千万别断线收不回来了。

 

跟进的时候,需要做到三点:

 

检查下属的工作进度;

评价下属的阶段性成果;

反馈下属的工作进展问题;

 

3.检查和评价委派工作

 

领导者对委派工作系统要及时地进行检查,即使工作任务顺利完成,也要对这个委派任务做评估和总结,对于重要的工作还要组成评估小组。

 

一般来说,从以下几个方面做评价:

 

委派工作有没有按期完成;

预定的目标有没有达到;

实施过程中有没有产生创新的方法;

下属在工作过程中,有没有学到一些新的工作知识;

 

4.领导需要提供委派工作的协助

 

工作被委派出去了,领导者需要提供必要的协助,帮助下属能够更好地完成委派,让其感受到被支持的感觉,否则就会觉得上级甩锅。

 

委派的时候,最好以正式的组织渠道公告委派工作内容,正所谓名正言顺,可以获得下属更高的配合度,减少冲突;即使不是太正式,也需要口头通知或者邮件知会,让相关人等都清楚此次委派。

 

委派工作后,对工作方法给予一定的、必要的指导,检查或商量委派工作的进度、计划和意外情况、突发事件的处理预案;

 

不能说委派出去了,就都是下属的事,别来找我。领导者对下属反馈问题要积极沟通和协助处理,帮助克服困难,提供必要的支持及资源。

 

以上4项委派的技巧,就是告诉领导者们,委派不仅仅是发出命令这个动作,而是一套管理系统,从确定目标,到选择人员,支撑委派人员完成工作并进行评价和回顾提升的整个过程。
 

能不管的事,得这样管才行,千万不要当全能型领导或者甩手掌柜。